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自2014年海爾集團總營收首次突破2000億元后，2015年海爾就將重點放在了加快孵化“小微”企業上。所謂小微，即鼓勵全員成為創客，海爾變身為平臺，成為創客作品的集中展示地。

今年初，海爾平臺上已有183個“小微生態圈”，6萬名員工在上面“創業”……作為傳統企業中的領軍者，海爾一路走到今天，其持續向上的軌跡，能否成為摸索中的中國企業的一個路標？由張瑞敏一手打造的“海爾模式”，能不能成為中國企業轉型的一種典范？

本次復旦文匯管理圓桌論壇上，三位管理學專家分享了各自的觀點。

我們應該向海爾轉型學習什么？

黃麗華：我覺得主要有三點。

第一，“硬件+軟件+互聯+用戶”的四層疊加形成了一個強大的產品系統，再拓展開去，則可以形成一個產品生態體系。僅以冰箱為例，這一個產品就可以互聯許多產業，如電子商務、各類食物的供應商、電視、廣播等等，形成一個為用戶服務的生態體系。

第二，用戶思維。從“客戶”到“用戶”，這是一個本質上的轉變。“用戶思維”的本質是，當我們在設計產品時，其實是在設計用戶的使用場景，是站在用戶角度上去了解他們的需求，去與他們互動，并且給用戶賦權、賦能，給用戶一個平臺去表達他們的情緒和需求。這樣，企業才有可能基于用戶的需求快速迭代，不斷擴充產品線。

第三，以團隊為核心的組織運行機制。如今市場變化太快，能否快速響應市場，取決于企業團隊是否快速高效。有人認為，今天的國有企業做互聯網很難成功，為什么？是機制沒有給團隊賦予足夠的權力，使之能快速響應市場。

互聯網企業基本上都是團隊化運作，產品需要根據用戶的需求不斷快速更新、升級，這種速度和效率，在國企現有的運營模式下很難做到。這一點，海爾的組織運行機制有可學習之處。如何把僵硬的組織變成一個有機的整體，而有機體里的細胞則是一個個的小團隊———給小團隊賦權賦能，使其充分發揮潛力和能量，是很多企業亟待解決的問題。

蘇勇：管理學一直有這樣一句話：管理無定法。海爾做這種“小微化”的探索，應當肯定它是一種非常有益的企業探索轉型的類型，盡管它還不能作為一種唯一的模式或者典范。在當今企業競爭日益激烈的情況下，像海爾這類大規模制造企業千方百計避免“大企業病”，提升組織應對市場的靈敏度和競爭力，更好激發員工積極性，這種努力，值得所有公司借鑒。

隨著科技的進步、消費者需求的轉變，中國的企業都面臨著轉型的問題，但如何轉，其實是沒有一種統一模式的，大家都在摸索著前進，因地制宜，因時制宜，因事制宜。學海爾，一是學不斷進取的改革精神，二是學克服大企業病的組織變革，三是學“人單合一”，將每一個員工和市場相連接。

彭賀：海爾的轉型重新定義了四個角色或關系：

一個是重新定義了“員工”，把以前被動聽命的員工，變成“自燃型創客”；

二是重新定義了“管理者”，從發號施令的角色變成“服務平臺的搭建者”；

三是重新定義員工和管理者之間的關系，讓相互博弈變成合作共贏；

四是重新定義了員工和企業之間關系，由員工提供服務、企業發放工資，變成員工提供服務、顧客提供費用，實現“我的價值我創造，我的增值我分享”。

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